Переміщені ЗВО 2014, 2022

Menu

Висновки

Будь-яка освітня система прагне стабільності, не надто швидкого і, без сумніву, еволюційного розвитку. Саме в таких умовах суспільство і влада здатні виробити і реалізувати освітню політику, яка приділить цій системі достатню увагу і надасть потрібні ресурси. Найекстремальнішою обставиною, яка здатна порушити таку ситуацію, змусити до найрадикальніших змін і трансформацій, є війна. А ще гірше, коли така війна триває довго, а відчуття тимчасовості і невизначеності пронизують суспільну свідомість. Власне, саме в такому положенні знаходиться Україна, починаючи з 2014 року. Вплив російсько-української війни, особливо з лютого 2022 р., на вітчизняну освітню систему неможливо переоцінити. Кожен елемент цієї системи відчув на собі, що означають тотальна небезпека, перманентна втрата навчальними закладами своєї інфраструктури, глобальна розпорошеність тих, хто навчається і навчає, бажання значної частини молоді отримати освіту в умовах сталого, позбавленого військових негараздів суспільства.

Найбільший удар в цих умовах отримали освітні установи, які знаходилися на нині окупованих територіях України або у прифронтових зонах, де будь-яка нормальна освітня діяльність стала неможливою. Масштаби переміщення частини освітньої інфраструктури нашої країни не мають аналогів із часів Другої світової війни. Саме це і привернуло пильну увагу європейської спільноти до з’ясування того, як у цих умовах може бути збережена інституційна спроможність ключових сегментів національної освітньої інфраструктури, одним з яких є українська система вищої освіти. Власне, цій проблемі і була присвячена робота експертної команди, яка у 2024–2025 рр. реалізувала дослідження того, як здійснюється трансформація діяльності переміщених ЗВО України, як ця мережа діє в нових локаціях і контекстах, які перспективи подальшого існування і розвитку відкриваються перед окремими її складовими. 

Аналізуючи феномен переміщених ЗВО України, варто почати з того, що процес релокації мав дві великі хвилі — у 2014 і 2022 роках. Це напряму пов’язано з динамікою російської агресії проти України, коли в рамках першої фази були окуповані Крим і частина Донецької та Луганської областей, а в рамках другої — значна частина Донеччини та Луганщини, а також Запорізької і Херсонської областей.

Мапа 1. Географія обох хвиль переміщення ЗВО України

(Finikov, T., Lyman, I., Suchikova, Y., & Kovachov, S. (2025). Datasets on Relocated Universities of Ukraine (2014–2025):
Spatial-Temporal Maps and Registry [Data set]. Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.17012150)

Особливістю першої хвилі було прагнення розмістити переміщені заклади на підконтрольній українському уряду території, але, водночас, максимально близько до місць їх базового розташування. Тому більшість переміщених ЗВО тоді осіли на вільних від окупації землях Донеччини та Луганщини. Причиною цього було поширене сподівання на відносно швидке врегулювання ситуації і повернення до status quo. Лише декілька університетів перемістились у центральні регіони України. Цілком природно, що як на центральному рівні, так і в самих закладах така ситуація раніше ніколи не розглядалась і було відсутнє будь-яке планування дій у подібних екстремальних умовах. Як у цей момент, так і згодом, місце нового розташування визначали переважно за двома критеріями: наявність частини інфраструктури на відповідній підконтрольній Україні території або пропозиції розміщення на базі навчальних закладів-партнерів. Рішення про релокацію, зазвичай, не приймалося дуже швидко. Йому передували внутрішня боротьба в колективах, зовнішній тиск проросійських сил у різних формах, неготовність значної частини офіційного керівництва взяти на себе лідерську роль у процесі переміщення. Коли ж відповідне рішення приймалось, то в багатьох випадках його підтримувала лише частина студентського та викладацького колективу, яка не становила більшості, а реалізацію такого рішення очолювали нові лідери, які стихійно з’являлися у цій боротьбі. При цьому практично в кожному випадку відбувся розкол колись єдиної університетської родини: частина колективу з різних міркувань залишилась на старому місці, продовживши діяльність відповідного ЗВО вже за межами правового поля України.

Мапа 2. Географія першої хвилі переміщення ЗВО України

(Finikov, T., Lyman, I., Suchikova, Y., & Kovachov, S. (2025). Datasets on Relocated Universities of Ukraine (2014–2025):
Spatial-Temporal Maps and Registry [Data set]. Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.17012150)

Після першої релокації більшість ЗВО зуміли отримати відчутну допомогу, яка була надана міжнародними та зарубіжними організаціями, низкою великих міжнародних проєктів. Це було тим більш важливо, що фактично нікому не вдалося релокувати хоча б якесь майно та навчально-наукове обладнання. Проєкти того періоду були сфокусовані переважно на наданні допомоги в ремонтах, придбанні аудиторного та лабораторного обладнання. Завдяки ентузіазму і справжній жертовності здобувачів, викладачів та менеджменту переміщених ЗВО вдалося не тільки достатньо швидко відновити навчальний процес, але і створити належні умови для забезпечення його якості. Серед прикладів — відновлення навчальних корпусів Луганського національного університету ім. Т. Шевченка в Старобільську та Рубіжному, Східноукраїнського національного університету ім. В. Даля в Сіверськодонецьку, Донецького національного технічного університету в Покровську, Горлівського інституту іноземних мов Державного вищого навчального закладу “Донбаський державний педагогічний університет” та приватного Донецького інституту економіки і права в Бахмуті. 

До 2022 р. був і кейс неодноразового переміщення: Луганський національний аграрний університет у жовтні 2014 року був релокований до Харкова, а 20 серпня 2018 року МОН України затвердило рішення про його повернення до Луганської та Донецької областей, після чого він продовжив функціонувати на базі своїх відокремлених структурних підрозділів у Старобільську, Слов’янську та Костянтинівці.

Водночас ще до початку повномасштабного вторгнення, у 2018 р., відбулось приєднання переміщеного Донбаського державного технічного університету до Східноукраїнського національного університету імені В. Даля; у 2021 р. почалися процедури приєднання ще двох ПЗВО, які, втім, завершилися вже за часів повномасштабної війни. Унікальним залишається випадок приєднання у 2016 році непереміщеної Академії муніципального управління до переміщеного Таврійського національного університету імені В. І. Вернадського, в результаті чого останній отримав відповідний майновий комплекс у Печерському районі Києва. 

Ще більш масштабною стала релокація 2022 р., спричинена повномасштабним російським вторгненням. Ця друга хвиля захопила як більшість переміщених університетів першої хвилі (що було напряму зумовлене саме вищезгаданою специфікою географії їх релокації), так і низку ЗВО Півдня України та прифронтових районів Донецької і Луганської областей. 

На жаль, як і під час першої хвилі, процес релокації не був належно підготовлений, організований і координований: практично кожен ЗВО приймав рішення на свій страх і ризик, а уроки 2014 р. не були вивчені та засвоєні. В абсолютній більшості випадків знову не вдалося вивезти ніякого майна — хіба що частину серверів та ноутбуків. Винятком стали тільки окремі ЗВО, які переміщувалися із прифронтових територій Донбасу, що залишались під українським контролем. 

З-поміж усіх ЗВО, переміщених у 2022 р., лише Вищий духовний навчальний заклад “Таврійський християнський інститут” мав заздалегідь складений план евакуації і діяв згідно з ним.

Мапа 3. ЗВО України, які зазнали кількох переміщень

(Finikov, T., Lyman, I., Suchikova, Y., & Kovachov, S. (2025). Datasets on Relocated Universities of Ukraine (2014–2025):
Spatial-Temporal Maps and Registry [Data set]. Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.17012150)

У найскладнішому положенні виявились навчальні заклади, які вже релокувались у 2014 році і тепер втратили те, що було набуте за вісім років. Вони були змушені звернутися до кола партнерів і почати переміщення в ті міста, які здавалися відносно безпечними, або ті, де їх найбільш радо і оперативно були готові прийняти. Тож цього разу карта релокацій суттєво відрізнялась від карти 2014–2015 років. Тепер головними центрами тяжіння стали Київ і Запоріжжя. Іншими містами, куди перемістились ЗВО, стали Дніпро, Кропивницький, Івано-Франківськ, Одеса, Вінниця, Рівне, Хмельницький, Тернопіль, Луцьк, Миколаїв, Кривий Ріг. Цікавим і в багатьох аспектах плідним став кейс Луганського національного університету ім. Т. Шевченка, який переніс свою діяльність одразу в кілька міст Полтавської області (Полтава, Лубни, Миргород). Іншим показовим кейсом стала історія Донецького національного медичного університету, чия юридична адреса після 2014 року була у Лимані, а навчання проходило у Краматорську, Кропивницькому та Маріуполі; після лютого 2022 р. діяльність цього університету сконцентрувалась у м. Кропивницький.

Особливу увагу привертають кейси багатократного переміщення після лютого 2022 р. Так сталося, зокрема, зі Східноукраїнським національним університетом ім. В. Даля, який було передислоковано спочатку до Кам’янця-Подільського, згодом — до Дніпра, а звідти — до Києва; Донецьким національним технічним університетом, який у квітні 2022 року перемістився до Луцька, а звідти у квітні 2024 року — до Дрогобича; Таврійським християнським інститутом, спочатку релокованим до Івано-Франківська, а влітку 2024 року — до Києва. Така логіка переміщення зумовлювалася комплексом чинників, включно з невідповідністю масштабів закладу розмірам та можливостям міста релокації, високою конкуренцією на локальному ринку освітніх послуг і складністю взаємин із місцевими ЗВО, конфесійною специфікою регіону, а також пошуком кращих перспектив розвитку. 

Для більш коректного сприйняття загальної картини із мережею переміщених ЗВО слід враховувати, що за межами цього аналізу свідомо залишені “силові” навчальні заклади, підпорядковані Міністерству внутрішніх справ, що зумовлено специфікою воєнного часу. 

Крім того, потрібно зауважити, що загальна картина переміщення є вельми динамічною, і в кожен конкретний момент ми можемо бачити ЗВО, які формально мають статус переміщених, але фактично не змінили свого місця перебування або просто згорнули свою діяльність; є університети, які, навпаки, реально перемістилися, але офіційно відповідного статусу не мають. Є також кейси, коли заклад на певний час перемістився, а після деокупації повернувся на своє первинне місце розташування. Або, як у випадку з кількома херсонськими закладами, після деокупації міста була продовжена робота на нових локаціях при паралельному відновленні, принаймні на деякий час, діяльності у Херсоні. 

Однією з найважливіших є проблема взаємин переміщених ЗВО із регіональною владою на місцях їхньої релокації. Ці відносини є дуже різними і варіюються від надзвичайно теплих, конструктивних і взаємовигідних до доволі прохолодних і напружених. Характер цих стосунків значною мірою зумовлений тим, як складаються взаємини переміщених і місцевих університетів відповідних регіонів. Загальна практика, за кількома винятками, є такою, що переміщені ЗВО розташовані на площах саме місцевих освітніх установ. При цьому, зазвичай, у розпорядження релокованих закладів передавалися не найкращі приміщення, які до того часто не дуже активно експлуатувалися. Це від початку зумовило потребу в ремонтах, пошукові необхідних меблів і обладнання. Передача цих приміщень на умовах оренди, хоча часто й за символічну плату, тим не менше створювала серйозні проблеми для інвестування значних коштів у їх модернізацію. 

Поява нових гравців на місцевому, часто доволі обмеженому, ринку освітніх послуг породила низку складнощів у взаєминах тамтешніх і релокованих ЗВО. Підґрунтям цих складнощів стала низка чинників: відносно обмежена кількість абітурієнтів, які віддають перевагу ЗВО відповідного регіону, що загострило конкуренцію за потенційних вступників; високе співпадіння пропонованих освітніх програм; відсутність у переміщених ЗВО необхідної лабораторної та соціальної інфраструктури; певна невідповідність кадрового складу новим потребам; відсутність налагоджених зв’язків переміщених ЗВО з місцевими роботодавцями та ринком праці. З іншого боку, маємо чимало прикладів взаємовигідної співпраці переміщених і місцевих ЗВО, а також ж кейсів безконфліктного співіснування освітніх закладів у регіонах, де спеціалізації переміщених і місцевих не дублюються. 

У настроях персоналу більшості переміщених університетів, особливо другої хвилі, домінують відчуття тимчасовості здійсненого переміщення, відсутність бажання і можливості остаточно “укорінитись” на новому місці, прагнення якнайшвидше повернутись на малу батьківщину. Це, зокрема, зумовило збереження ядра чи не кожного переміщеного ЗВО саме зі співробітників, які працювали у ньому ще на первинній локації. Звісно, з огляду на тривалість переміщення, в університетах першої хвилі відсоток таких “своїх” зазвичай є нижчим, ніж у закладів другої хвилі. Іншою стороною такої тимчасовості сприйняття переміщення є те, що місцеве населення регіонів релокації (як абітурієнти, так і їхні батьки) вважає, що період перебування релокованих університетів у їхній місцевості є невизначеним й існує небезпека того, що не вдасться завершити повний курс навчання в зручних для них умовах.

Релокація з особливою яскравістю показала крихкість приватного сектору вищої освіти України. Більшість ЗВО цієї форми власності не виявили належної інституційної спроможності, а переміщення із міст, де вони були засновані, продемонструвало їх слабку життєздатність за межами ніш утворення. На жаль, менеджмент цих закладів не спромігся створити ефективні стратегії переміщення та розвитку в нових умовах, а відсутність державної підтримки і брак власних ресурсів поставили значну частину приватних ЗВО на межу виживання або і за цю межу. Винятками є Таврійський християнський інститут і Технічний університет “Метінвест Політехніка”, які не є типовими вітчизняними приватними ЗВО, зокрема і за ресурсами їхнього створення та існування. Крім того, Технічний університет “Метінвест Політехніка” є унікальним у всій мережі ПЗВО і через те, що його перший набір відбувся тільки після переміщення з Маріуполя, влітку 2022 р.

Наслідком загального процесу оптимізації українських ЗВО, який активно підтримується МОН України, стало входження низки переміщених в рамках першої хвилі інституцій до складу як ПЗВО, так і закладів, що не мають такого статусу. Зокрема, Донецький державний університет управління був приєднаний до Маріупольського державного університету, Луганський національний аграрний університет — до Східноукраїнського національного університету імені В. Даля, Донецький національний університет економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського — до Криворізького національного університету, Донбаська національна академія будівництва і архітектури — до Івано-Франківського національного технічного університету нафти і газу. Наразі триває процес входження Горлівського інституту іноземних мов до складу Донбаського державного педагогічного університету, чиїм відокремленим підрозділом він був ще з 2012 р. 

Завершуючи загальний огляд мережі, важливо відзначити, що значна частина проблем, окреслених під час моніторингу ПЗВО, є спільною для всієї вітчизняної вищої освіти, а не лише переміщених закладів. Незалежно від конкретики оцінювання аспектів моніторингу кожного ПЗВО, принципово підкреслити, що більшість переміщених університетів заслуговують на велику повагу за стійкість, системність і силу волі для організації релокації, збереження університетської спільноти й матеріальної бази, за бажання до відновлення й щоденну надію на повернення на малу історичну батьківщину.

Упродовж останнього десятиліття закладам вищої освіти України довелося опановувати мистецтво стратегування. Правовою підставою до цього стало ухвалення принципів автономії та самоврядування у діяльності ЗВО (стаття 32 Закону України про вищу освіту): документ стратегії є обов’язковим атрибутом для інтернаціоналізації діяльності, акредитації освітніх програм і внутрішнього забезпечення якості освіти, формалізації управлінських цілей тощо. Російсько-українська війна та її наслідки (безпекові, політичні, демографічні, економічні) створили жорсткі умови для апробації дієвості стратегій, перевівши їх із категорії атрибутів у категорію управлінських інструментів. Переміщені через воєнні дії ЗВО змушені не тільки оновлювати операційні плани, а й переосмислювати свою місію, змінювати пріоритети, вдаватися до сценарного стратегування з урахуванням ризиків і потенційних можливостей для вбудовування в новий регіон та/або повернення й відбудови первинної локації.

За результатами аналізу стратегій розвитку згідно з визначеною методикою можна виділити такі їхні спільні риси (які, втім, властиві не лише переміщеним, а й більшості українських ЗВО):

  • наявність формальної структури стратегічного документа (як правило, документ містить місію, візію, стратегічні цілі, напрями розвитку, іноді — очікувані результати або індикатори; часто зазначено цінності або принципи; спостерігається відхід від розмитого формату документа у стилі ректорських звітів);
  • акцент на освітньому процесі як головній стратегічній вісі (в умовах війни й невизначеності це виправдано, основне завдання — у збереженні колективу закладу, тобто учасників освітнього процесу);
  • у місії превалює “надання якісної вищої освіти”, підготовка конкурентного фахівця, патріотичного громадянина (зумовлено прагненням до конкурентоспроможності на ринку освітніх послуг як серед роботодавців, так і серед абітурієнтів, а також практичними уроками новітньої історії);
  • інтернаціоналізація та цифровізація визначені як сучасні стратегічні тренди і навіть стратегічні цілі, а не інструменти для якісного розвитку освіти та науки;
  • наявність соціальної складової: згадується третя місія (волонтерство, підтримка громад, аналітична діяльність), хоч і не завжди це структурно виокремлено.

Ще більше спільного серед недоліків у процесі формування документа стратегії:

  • брак унікальності візії та місії (або їх сплутаність), перевантаження кількістю цінностей (10–20);
  • велика кількість стратегічних цілей (8–10) руйнує сенс стратегії як візійного документа, який мав би бути дороговказом, зрозумілим для кожного члена університетської спільноти і навіть для зовнішніх стейкхолдерів;
  • відсутність диференціації та ієрархії між цілями стратегічного й операційного рівнів, що перетворює їх на потік рутини та заважає управлінському баченню;
  • індикатори виконання стратегії не завжди є продуманими й можуть слугувати орієнтирами; часто і кількісні, і якісні індикатори є не менш декларативними, ніж цілі й завдання, зокрема абсолютні кількісні показники на п’ять років уперед навряд чи можуть бути реалістичними;
  • визначення стратегічними цілями (пріоритетами) розвиток матеріальної бази, фінансування, менеджмент, цифровізацію, які є інструментами для забезпечення основних функцій університету (освіти, досліджень, розвитку суспільства); варто наголосити, що ці пріоритети частково виправдані (однак не є стратегічними цілями) для переміщених закладів через життєву необхідність цифрового навчання та комунікації в умовах розпорошеності учасників освітнього процесу, відродження “з нуля” матеріально-технічної бази, значних капіталовкладень і нових підходів до організації функціонування закладу;
  • надмірна популяризація цифрової трансформації перетворює її у нездоровий тренд: цифровізація стає місійною і візійною, цифрові рішення очікують як панацею від усіх бід в освітньому процесі, однак у жодній стратегії не зазначено про запобіжники для якості освітнього процесу й пошуку рішень для збереження університету як соціально живого середовища спілкування, обміну думками, ідеями, емоціями, а також не передбачені ризики квапливого впровадження невідпрацьованих технічних рішень; для переміщених ЗВО посилені акценти на цифровізації, навіть за наявності ризиків, мають сенс через серйозніші загрози (воєнна небезпека та відсутність матеріальної бази для проведення очних занять);
  • часто у документі стратегії надміру перевизначені (повторюються за змістом як категорії за напрямами, пріоритетами, функціями, цілями, завданнями, підзавданнями, заходами) або неузгоджені між собою;
  • кількість запланованих завдань до кожної цілі залишається нереалістичною, оскільки розробники стратегії намагаються описати деталізовану модель функціонування закладу вищої освіти, що створює враження, ніби організація стартує з базових позицій і всі процеси й задачі є стратегічними (як заклад міг існувати до старту поточної стратегії, якщо потрібно перезапускати всі процеси?); подібний підхід створює стійке відчуття формального ставлення до стратегування й сприйняття стратегії як презентаційного атрибута; 
  • розмитість формулювань і визначення цілей через опис процесів (“підвищення ефективності”, “зміцнення позицій”); стилістична “зашумленість” через надмірне й хаотичне використання прикметників і пишномовних конструкцій;
  • розміщені на офіційних інформаційних ресурсах документи стратегії переважно не використовують інфографіку, оформлені у форматі нормативних документів; іноді бажання розробників візуалізувати зміст стратегії виражається не в інфографіці, яка допомагає зрозуміти структуру і зміст документа, а в кольорових віньєтках або шаблонних фотографіях (красивих корпусів і симпатичних здобувачів), які не мають нічого спільного зі змістом; трапляється, що документ на сайті розміщено у форматі вбудованого файла або ще гірше — слайдера зі зміною за таймером фотосторінок, які неможливо ні масштабувати, ні завантажити (офіційний документ стає непридатним для використання за призначенням елементом дизайну на сайті, що свідчить про нерозуміння менеджерами ЗВО призначення стратегії та ролі стратегування).

Кожна з перелічених вад певною мірою може проявитися у будь-якій стратегії. Однак найбільше шкодить практичній цінності стратегування в умовах невизначеності те, що майже всі ПЗВО при визначенні стратегічних цілей не враховують зміни, спричинені переміщенням у новий регіон (інші інтереси потенційних вступників, місцевий ринок праці, відсутність матеріальної бази тощо). На тлі продуманого планування основоположних стовпів розвитку університету мирного часу (організації освітнього процесу, дослідницької роботи, інтеграції у європейський освітній простір, третьої місії) спостерігається стійке небажання враховувати (або ж фіксувати у стратегії) поточні виклики. Під час очних візитів управлінці окремих ПЗВО усно презентували бачення ближньої перспективи і стратегічне планування “в голові”, але при цьому війна і переміщення не торкнулися жодного рядка їхніх документів стратегії. Можливе пояснення такого когнітивного дисонансу — надія на швидке закінчення війни, перемогу, повернення на малу батьківщину та її відновлення, а також невпевненість у спроможності реалізовувати актуальні цілі. Подібні відчуття тимчасовості та зволікання призводять до незворотних втрат у контингенті здобувачів, здачі лідерських позицій на ринку освітніх послуг, переходу у статус гостя, що затримався на новій локації. Тож головним критерієм практичної цінності документа стратегії розвитку є відповідність визначених місії та стратегічних цілей актуальній ситуації. 

Загалом за структурою документа можна зрозуміти, чи розроблено стратегію як окреме прогностичне дослідження розвитку закладу, чи підготовлено формально як обов’язковий елемент нормативних документів. Формальні стратегії теж можна поділити на дві категорії: перша — патетичні та багатослівні ретрансляції всіх можливих політик і трендів у вищій освіті з нереалістичними завданнями; друга — нашвидкуруч адаптовані звітні документи з універсальними й традиційними завданнями, без яких будь-який заклад не може існувати. Якщо стратегування проведено формально (цілі непрозорі, завдання незрозумілі, документ незручний в роботі), то його не використовують і забувають оновити (третина проаналізованих стратегій не оновлена після переміщення).

Прогресивні ПЗВО в умовах форс-мажору зуміли організувати стратегічні сесії в колективі, провести навчання (зокрема за підтримки міжнародних проєктів SUDUS і REDU) і в результаті сконструювати стратегії, які стали путівниками для відновлення і розвитку закладів — це приклади стратегій, що реально працюють, стратегічного мислення і продуманого прийняття рішень. Чи означає це, що потрібно потрапити в скруту, щоб відчути потрібність і дієвість стратегії? Чи не варто ознайомити з позитивним і негативним досвідом інші відносно успішні ЗВО й допомогти їм з методологією розробки стратегій, щоб не чекати критичного моменту?

Переважна більшість переміщених ЗВО не мали окремих комунікаційних стратегій або реалістичних, а не декларативних політик: комунікаційна діяльність здійснювалась ситуативно й реактивно, спираючись на традиційне розуміння побудови комунікацій для закладів освіти, в кращому випадку — в межах загальних стратегій розвитку. Лише окремі ЗВО мають сталі й дієві політики у сфері комунікацій (наприклад, серед державних ЗВО — МДУ, ХДУ, БДПУ, серед приватних — “Метінвест політехніка”). Деякі заклади розпочали впровадження спеціалізованих стратегій комунікацій останнім часом (наприклад, ТНУ ім. В. Вернадського ухвалив першу комунікаційну стратегію лише в грудні 2024 року, а ДонНТУ зробив це в умовах останнього переміщення наприкінці 2024 року та критичного стану з контингентом здобувачів, що ставить під сумнів майбутнє існування самого закладу). Внаслідок такої ситуації комунікаційна робота часто є неструктурованою, без чітких цілей та критеріїв оцінки ефективності.

Питання формування бренду в переважній кількості переміщених закладів опрацьоване поверхнево, що, втім, як і розбудова комунікаційних політик, є загальною проблемою більшості українських ЗВО. Більшість ПЗВО обмежуються декларативними намірами щодо “формування позитивного іміджу та бренду” без конкретизації змісту бренду та інструментів його розвитку. Заклади не пропонують унікального бачення “ядра бренду”, не знаходять креативних і системних аргументів для власного позиціонування в нових умовах. Нечасто зустрічається повноцінний брендбук або усталена бренд-стратегія, а візуальний стиль використовується фрагментарно. Винятком є окремі заклади, що вибудували сучасний брендинг: “Метінвест політехніка” має показову для ПЗВО політику з брендингу, а МДУ розробив комплексну брендингову стратегію на 2022–2027 роки та брендбук, які повністю імплементовані у дизайн сайту, соцмереж, офіційні матеріали тощо. Такий підхід забезпечує цілісність комунікації та створює “вікно можливостей” для закладу. 

Майже всі переміщені ЗВО представлені в інтернеті через офіційні сайти та соціальні мережі, проте рівень цієї присутності й впливу досить відрізняється. Зазвичай ПЗВО підтримують базовий набір каналів — Facebook, Instagram, Telegram, YouTube; чимало закладів останнім часом також опановують TikTok та інші платформи. Однак у багатьох випадках ці канали не використовуються достатньо ефективно і не забезпечують широкого охоплення аудиторії. Деякі ЗВО навіть принципово уникають окремих сучасних майданчиків (скажімо, відмовляються від TikTok як “розважальної” платформи, несумісної, на їхню думку, з академічними цінностями), що може свідомо звужувати можливості для комунікації з молоддю. Водночас окремі університети демонструють успішні приклади діджитал-активності: наприклад, МДУ запустив показову TikTok-кампанію з 2023 року.

Спектр та інтенсивність взаємодії із зовнішніми стейкхолдерами дуже неоднорідні. Частина ПЗВО обмежується традиційними контактами — співпрацею зі школами для профорієнтації, базовими угодами з кількома установами для практики студентів — і зосереджується переважно на роботі з абітурієнтами та студентами. Такі заклади майже не ведуть проактивної діяльності з роботодавцями, владою чи донорськими організаціями (фандрайзингу). Натомість інші ПЗВО вибудували розгалужені партнерські мережі. Є приклади, коли укладено десятки й навіть сотні угод про співпрацю — для окремих ПЗВО зафіксовано понад 70 нових партнерств лише за 2022–2024 роки, а в одному випадку оприлюднений перелік налічує понад 200 партнерських організацій різних сфер (від закладів освіти і науки до підприємств, банків, медіа). Багато хто з переміщених ЗВО активно налагоджує зв’язки з місцевою владою та громадами, долучається до регіональних проєктів розвитку. Деякі заклади формалізували роботу зі стейкхолдерами через спеціальні документи (наприклад, положення про зовнішніх стейкхолдерів) і практикують регулярні опитування партнерів і роботодавців для отримання зворотного зв’язку. Водночас навіть у випадку дуже широких мереж партнерів виникає проблема глибини співпраці: наявність довгого списку угод не завжди означає реальну активну взаємодію, і самі заклади визнають потребу переходу від декларативних партнерств до змістовних спільних проєктів.

В умовах переміщення налагодження внутрішньої комунікації часто ускладнене, і більшість ПЗВО підтримують її на базовому рівні, хоча комунікація для розпорошених спільнот є принципово важливою. Як правило, використовуються традиційні вертикальні канали (накази, офіційні збори, корпоративні чати, електронна пошта) з мінімальним акцентом на розвиток корпоративної культури чи неформальну горизонтальну взаємодію. Не всі ЗВО приділяють достатню увагу консолідації колективу, що інколи призводить до значних корпоративних суперечок (як от у ДонНТУ). Втім, є й позитивні приклади: окремі заклади, усвідомлюючи розпорошеність своїх працівників і студентів, впроваджують сучасні цифрові інструменти внутрішніх комунікацій (як-от система цифровізації в ХДУ). Важливо, що менеджмент ПЗВО в більшості випадків демонструє відкритість до діалогу на всіх рівнях, використовуючи колегіальні органи та регулярні обговорення для спільного вирішення актуальних питань. Практикуються елементи зворотного зв’язку — опитування здобувачів щодо якості освіти, збір пропозицій від співробітників — хоча ця діяльність потребує подальшого вдосконалення, особливо в контексті розбудови внутрішніх систем забезпечення якості вищої освіти. 

Залучення нових вступників для переміщених ЗВО є критично важливим, але більшість закладів реалізує цю функцію доволі традиційно. Основними інструментами залишаються: використання своєї мережі контактів і впливів, насамперед — серед випускників; подекуди — аматорські чи формальні інформаційні кампанії через сайт і соцмережі; робота приймальної комісії з мотивування тих абітурієнтів, які звернулися до закладу; співпраця зі школами та іншими освітніми закладами (дні відкритих дверей, виїзди для профорієнтації). Заклади традиційні у своїх діях з профорієнтації, а плани такої профорієнтаційної роботи часто виглядають шаблонно: це перелік стандартних заходів, інколи — декларативних і формальних, без чіткого визначення цільових сегментів, бюджету чи інноваційних підходів. До прикладу, в одному з університетів профорієнтаційні плани були опубліковані тільки під тиском зовнішнього моніторингу і містили перелік традиційних кроків на кшталт співпраці зі школами та загальних побажань щодо реклами в соцмережах. Показовою є тенденція падіння кількості абітурієнтів у перші роки після переміщення (особливо після 2022 року), що підкреслює недостатню ефективність звичних методів. Водночас кілька університетів запровадили системний підхід до рекрутингу: мають пропрацьовані плани та сценарії — з розумінням аудиторії, каналів комунікацій і таргетованих меседжів, аналізують результати кожної вступної кампанії на засіданнях вченої ради та коригують стратегію, розробляють багаторічні плани залучення вступників. Такі заклади активно використовують сучасні технології: таргетовану рекламу та контент-маркетинг, профорієнтацію для STEM-напрямку з використанням технологій “популярної науки”, прямі діалоги з абітурієнтами і батьками у форматі вебінарів чи консультацій тощо. Окремо приділяється увага співпраці з освітніми центрами “Донбас – Україна” і “Крим – Україна”, місцевими громадами, центрами зайнятості щодо ваучерів для навчання.

У багатьох переміщених ЗВО інституційна спроможність в питаннях комунікацій є обмеженою, бракує інституційних можливостей для реалізації повноцінної комунікаційної стратегії. Наявні комунікаційні практики часто залежать від ентузіазму окремих працівників або підрозділів (пресцентр, відділ профорієнтації), проте не підкріплені достатніми ресурсами та структурою. У стратегічних документах рідко прописано, хто саме та за допомогою яких ресурсів відповідає за комунікації, відсутнє стратегічне розуміння, що комунікації в умовах переміщення та адаптації до нового оточення, пошуку партнерів та боротьби за вступників — це пріоритет, зокрема в питаннях залучення кадрових та фінансових ресурсів. Недостатня формалізація і ресурсні обмеження призводять до того, що комунікаційні активності здійснюються без системності, фрагментарно, а новостворені стратегії залишаються на рівні декларацій. Водночас кращі кейси демонструють, що за наявності волі менеджменту і підтримки донорів можна вибудувати дієву комунікаційну інфраструктуру навіть в умовах релокації. 

Узагальнюючи, можна констатувати, що ПЗВО вибудовують зв’язки із зовнішнім середовищем в локаціях, де вони опинилися після переміщення, переважно стихійно та реактивно. Успішність цієї взаємодії в багатьох випадках залежить як від низки зовнішніх обставин, на які заклади не можуть впливати, так і від комунікаційної спроможності ПЗВО, розуміння важливості цього напряму роботи — не декларативно, а в доборі кадрів, визначенні їхнього функціоналу, наданні відповідного мандата на координацію комунікаційної роботи, її нормування та ресурсну підтримку. 

Значна частина переміщених закладів намагається зберегти фокус освітньої пропозиції. Подекуди дуже сильне прагнення втримати свій профіль та специфіку заважає їм адаптуватися до нових умов та інтегруватись у регіональну освітню кон’юнктуру. В окремих випадках збереження і подальший розвиток освітнього портфеля переміщеного закладу є абсолютно доцільним, з огляду на регіональну мапу освітніх пропозицій і запит ключових місцевих стейкхолдерів. Такі заклади добре інтегруються, не втрачають контингент, розвивають інфраструктуру та розширюють свою освітню діяльність. Окрему когорту переміщених складають вузькопрофільні заклади, зокрема медичні, мистецькі, морські, релігійні, а також заклади силового сектору, які пропонують невелику різноманітність освітніх програм.

Загалом у більшості переміщених ЗВО спектр спеціальностей, в яких реалізуються освітні програми, залишається досить широким. Всі заклади широкого профілю пропонують програми на всіх рівнях і практично в спеціальностях більшої половини галузей знань. Деякі університети оптимізують спектр програм, закриваючи малопопулярні або ресурсозатратні. Переважна більшість закладів запроваджувала нові освітні програми після повномасштабного вторгнення, однак в основному це було відповіддю на зміну назв галузей та спеціальностей. І лише третина ПЗВО створює дійсно нові освітні пропозиції, зокрема міждисциплінарні освітні програми, чим намагається привернути увагу більшої кількості абітурієнтів.

Очевидною проблемою, що спостерігається практично в усіх ПЗВО, є малокомплектність освітніх програм. Загалом близько 35% ПЗВО налічують не менше третини освітніх програм бакалаврського рівня з наповнюваністю до десяти здобувачів включно на кожній. ПЗВО також практично втратили контингент здобувачів-іноземців. Поступове відновлення цього контингенту спостерігається передусім у медичних закладах. 

Переважна більшість переміщених ЗВО зберігає дистанційний або гібридний формат навчання, активно використовуючи цифрові платформи. Окремі заклади, зокрема медичні, деякі аграрні та технічні, поступово відновлюють повноцінний очний формат підготовки, що особливо важливо для практикоорієнтованих спеціальностей.

За результатами аналізу якості освітніх програм в ПЗВО через призму акредитаційних процедур можна зробити наступні висновки.

По-перше, переважна більшість освітніх програм, що реалізуються в ПЗВО, мають сертифікати про акредитацію. Водночас більшість з них — це сертифікати про акредитацію спеціальностей або освітніх програм, що були видані МОН України ще до 2019 року. В разі закінчення строку їх дії ПЗВО, як правило, продовжував його відповідно до постанови Кабінету Міністрів України № 295 від 16.03.2022 “Про особливості акредитації освітніх програм, за якими здійснюють підготовку здобувачі вищої освіти, в умовах воєнного стану”. Варто зауважити, що більш ніж у половини переміщених закладів вищої освіти понад 70% освітніх програм бакалаврського та магістерського рівнів мають сертифікати про акредитацію МОН або ж взагалі не мають сертифікатів про акредитацію. І це означає, що всі ці програми не проходили оцінювання за “новою” процедурою та відповідно до стандартів ESG 2015.

По-друге, спостерігається стійка тенденція серед ПЗВО, які не мають відповідних сертифікатів, проходити акредитацію за спрощеною процедурою, без повноцінної експертизи. Таким чином, якість цих освітніх програм не оцінюється відповідно до згаданих європейських стандартів. Лише незначна кількість ПЗВО (близько 20%) після повномасштабного вторгнення проходили повноцінні процедури акредитації освітніх програм. 

По-третє, основними причинами, з позиції менеджменту університетів, чому ПЗВО обирає спрощену процедуру акредитації, є збереження фінансових ресурсів, які необхідно витрачати в якості оплати послуг з акредитації, а також труднощі з інфраструктурним і матеріально-технічним забезпеченням освітніх програм, кадровим ресурсом, що в результаті акредитації очевидно буде визначено недоліком і може стати підставою для прийняття рішення про умовну (відкладену) акредитацію або відмову в акредитації.  

Переміщені заклади освіти функціонують у складних умовах, пов’язаних із втратою частини кадрів, власної інфраструктури, матеріально-технічних ресурсів, зміною місця розміщення та необхідністю швидкої адаптації до нових умов. Сьогодні акредитаційна картина переміщених закладів освіти відображає радше прагнення до виживання в екстремальних умовах, ніж послідовне та системне підвищення якості освіти відповідно до європейських та національних стандартів. 

Загалом можна спостерігати часткову відповідність критерію 6 (національного положення) та стандарту ESG 1.5, що пов’язані з якістю кадрового складу та створенням сприятливого середовища і умов для їх професійного розвитку. Переміщені заклади з дистанційним форматом навчання часто констатують розпорошеність науково-педагогічних працівників не лише по всій території України, але і за її межами. Це в багатьох випадках зменшує можливості ефективної комунікації учасників освітнього процесу, послаблює корпоративні зв’язки, знижує мотивацію до професійного розвитку задля збереження якості освіти. Менеджмент кількох закладів відзначив навіть фізичну втрату ключових кадрів через бойові дії та агресію росії. З іншого боку, в окремих випадках переміщення стало поштовхом до позитивного оновлення кадрового складу, зміни підходів до професійного розвитку викладачів і системи їх мотивації до збереження та вдосконалення якості освіти.

У зв’язку з переміщенням у низці ПЗВО має місце часткова відповідність або невідповідність критерію 7 (національного положення) та стандарту ESG 1.6, що пов’язані з освітнім середовищем, матеріальними та навчальними ресурсами. Інфраструктурні проблеми та проблеми з матеріально-технічним забезпеченням переважно спостерігаються в закладах, які були переміщені після повномасштабного вторгнення, а також у тих ПЗВО, які реалізують освітні програми, що вимагають наявності спеціального обладнання. Брак доступу до лабораторій, спеціалізованих аудиторій і якісного супроводу здобувачів освіти унеможливлює належну підготовку з багатьох професійних і практико-орієнтованих навчальних курсів. Саме брак належної інфраструктури та матеріально-технічного забезпечення менеджмент ПЗВО і називає, зазвичай, основною причиною, через яку освітні програми не виходять на повноцінні процедури акредитації. 

Аналіз акредитаційних справ, зокрема програм, що проходили акредитацію після повномасштабного вторгнення, показує, що зауваження переважно стосувалися змісту освітніх програм та навчальних матеріалів, обмеженості практик інтернаціоналізації і, як наслідок, недосконалості внутрішніх систем забезпечення якості освіти. В небагатьох ПЗВО спостерігається системний підхід до моніторингових процесів та їх вплив на формування освітніх політик і прийняття управлінських рішень, спрямованих на вдосконалення якості освіти. Водночас в акредитаційних справах переважної більшості ПЗВО, які проходили акредитацію освітніх програм в НАЗЯВО і до, і після початку повномасштабного вторгнення, наявні зауваження щодо формальності у залученні стейкхолдерів до процесів моніторингу, відсутності або формальності підходів до формування звітів за результатами моніторингу та їх використання для прийняття управлінських рішень. Очевидно, негативний вплив на ці процеси може мати і дистанційний характер навчання, що обмежує міжособистісну взаємодію та мотивацію здобувачів до включеності. Це зумовлює часткову відповідність критеріям 1, 2, 4, 5 та 8 національного положення та 1.1.–1.13. та 1.7 стандарту ESG.

Велике розмаїття динаміки показників, тенденцій, стану та політик вступних кампаній 2022–2024 років у ПЗВО дає можливість виділити лише окремі загальні для них характеристики, які підтверджуються матеріалами інтерв’ю з менеджментом переміщених закладів, а саме:

  • втрата основної цільової аудиторії ПЗВО;
  • статус переміщеного університету не завжди приваблює абітурієнтів, що вимагає пошуку оригінальних рішень і пропозицій з боку закладу;
  • нестача кадрового ресурсу в ПЗВО для проведення “агресивної” профорієнтаційної роботи серед абітурієнтів;
  • постійні зміни правил прийому в Україні викликають невизначеність та додаткові складнощі при проведенні профорієнтаційної роботи;
  • брак фінансової допомоги для переїздів членів приймальних комісій, які мешкають за межами регіону нової локації ПЗВО;
  • відсутність (за окремими винятками) власних сучасних навчальних корпусів, гуртожитків, квартир для ОНП;
  • відсутність відчутних пільг для абітурієнтів зі статусом ВПО; проблемність вступу та навчання військових; складнощі зі вступом біженців з-за кордону;
  • прифронтове розташування чималої кількості ПЗВО та підприємств, де знаходяться навчально-виробничі площі, обладнання та лабораторії, що додає вступній кампанії безпекових та мотиваційних труднощів; 
  • масовий виїзд молоді за кордон.

Однією із суттєвих особливостей вступних кампаній ПЗВО є збереження орієнтації на вихідців із регіону свого первинного розташування. Це властиво для більшості закладів навіть тоді, коли вже не вдається забезпечити належних обсягів вступу за рахунок цього джерела. Водночас заклади, які розташовані в центральних і західних регіонах України, намагаються знайти своїх абітурієнтів і за рахунок місцевої молоді. Однак їм не вдається організувати вступну кампанію таким чином, щоб бути реально успішними і скласти серйозну конкуренцію місцевим ЗВО. Найбільш раціональним, хоча і не поширеним, є підхід, коли ПЗВО планує в майбутньому, після деокупації, будувати свою діяльність у такий спосіб, аби намагатись відновити свою діяльність на первинній локації і при цьому продовжувати розгортання повноцінного підрозділу на місці нинішнього розташування, де вже існує перспектива доволі масового вступу. Це властиво насамперед медичним університетам. 

В умовах, що склалися, ПЗВО не можуть сподіватись на переважну комплектацію за рахунок випускників шкіл. Найбільш перспективним у цій ситуації виглядає орієнтація на формування освітніх пропозицій для дорослого населення, зокрема спрямованих не тільки на підвищення кваліфікації в рамках вже отриманої фахової освіти, але і на радикальну зміну спеціальностей, виходячи з потреб перспективного розвитку ринку праці. 

Позитивною тенденцією є прагнення ПЗВО до ширшого залучення жінок на більшість освітніх програм. На це, до речі, спрямована і низка успішних міжнародних проєктів за участі ПЗВО.

Проведене дослідження відповідності обсягів та напрямів підготовки фахівців ПЗВО попиту та пропозиції на відповідні кадри у 2022-2024 роках у розрізі регіонів їх переміщення дозволяють розділити 28 ПЗВО, за якими були доступні відповідні показники, на чотири групи:

І група — ПЗВО, які успішно інтегрувались у регіоні переміщення, зберегли не менш як половину спеціальностей, які є значущими чи унікальними для нового місця перебування, мають спеціалізовану підготовку кадрів, потрібних регіональним ринкам праці.

До цієї групи належать десять ПЗВО (перелічені в абетковому порядку регіонів нового перебування): Донецький національний університет імені Василя Стуса (Вінницька область); Мелітопольський державний педагогічний університет імені Богдана Хмельницького (Запорізька область); Бердянський державний педагогічний університет (Запорізька область); Таврійський державний агротехнологічний університет імені Дмитра Моторного (Запорізька область); “Метінвест Політехніка” (Запорізька область); Донбаський державний педагогічний університет (Дніпропетровська область); Горлівський інститут іноземних мов Донбаського державного педагогічного університету (Дніпропетровська область); Херсонський державний університет (Івано-Франківська область); Херсонський державний аграрно-економічний університет (Кіровоградська область); Луганський національний університет імені Тараса Шевченка (Полтавська область).

ІІ група — ПЗВО, які загалом інтегрувались у регіоні переміщення, частково зберегли спеціальності, які є значущими для нового місця перебування, але мають проблеми зі збалансованістю підготовки фахівців із потребами регіонального ринку праці, відчувають суттєвий конкурентний вплив при наборі абітурієнтів з боку місцевих ЗВО тощо. До цієї групи належать сім закладів: Донецький національний медичний університет (Кіровоградська область); Маріупольський державний університет (місто Київ); Східноукраїнський національний університет імені Володимира Даля (місто Київ); Луганська державна академія культури і мистецтв (місто Київ); Херсонська державна морська академія (Одеська область); Луганський державний медичний університет (Рівненська область); Херсонський національний технічний університет (Хмельницька область).

ІІІ група — ПЗВО, які лише частково зуміли інтегруватися в нове середовище та не спромоглися вирішити низку ключових проблем, зокрема з набором абітурієнтів. До цієї групи входить п’ять закладів: Приазовський державний технічний університет (Дніпропетровська область); Таврійський національний університет імені В.І. Вернадського (місто Київ); Донецький національний технічний університет (Львівська область); Міжнародний університет бізнесу і права (Миколаївська область); Донбаська державна машинобудівна академія (Тернопільська область). 

ІV група — ПЗВО, які не змогли знайти свого місця в регіонах релокації та підлаштуватись під потреби регіональних і місцевих ринків праці. Це зумовлює високу вірогідність втрати ними можливості автономного існування. До цієї групи належать шість закладів: Херсонський економічно-правовий інститут (Вінницька область); Донецький університет економіки та права (Волинська область); Мелітопольський інститут державного та муніципального управління Класичного приватного університету (Запорізька область); Енергодарський інститут державного та муніципального управління імені Р.Г. Хеноха Класичного приватного університету (Запорізька область); Донбаська національна академія будівництва і архітектури (Івано-Франківська область); Бердянський університет менеджменту і бізнесу (місто Київ).

Для більшості ПЗВО можна виділити декілька спільних характеристик, що показують тенденції відповідності обсягів та напрямів підготовки фахівців попиту на відповідні кадри:

  • на ринках праці багатьох регіонів, куди були переміщені ПЗВО, у 2022–2024 роках спостерігався надвисокий та високий рівень перевиробництва кадрів-бакалаврів за такими спеціальностями: (029) Інформаційна, бібліотечна та архівна справа, (032) Історія та археологія (061) Журналістика, (072) Фінанси, банківська справа та страхування, (073) Менеджмент, (075) Маркетинг, (081) Право, (241) Готельно-ресторанна справа, (242) Туризм та (281) Публічне управління та адміністрування;
  • до магістерських спеціальностей, для яких також характерна подібна ситуація з перевиробництвом кадрів для регіональних ринків праці, належать: (051) Економіка, (071) Облік і оподаткування, (072) Фінанси, банківська справа та страхування, (073) Менеджмент, (075) Маркетинг, (101) Екологія, (242) Туризм та (292) Міжнародні економічні відносини);
  • до дефіцитних та наддефіцитних (з позиції переважання на ринку праці попиту над пропозицією) бакалаврських спеціальностей належать: (014) Середня освіта, (015) Професійна освіта, (226) Фармація, промислова фармація;
  • до магістерських спеціальностей, для яких також характерна ситуація з дефіцитністю відповідних кадрів на регіональних ринках праці, належать: (014) Середня освіта, (016) Спеціальна освіта, (035) Філологія, (053) Психологія, (071) Облік і оподаткування, (113) Прикладна математика, (131) Прикладна механіка, (211) Ветеринарна медицина та (226) Фармація, промислова фармація.

За результатами моніторингових досліджень рівня працевлаштування випускників ПЗВО серед ЗВО, підпорядкованих МОН України, можна констатувати, що:

  • у 2021 році до моніторингового обстеження 137 ЗВО потрапив 21 нинішній ПЗВО відповідного підпорядкування. Тільки Мелітопольський державний педагогічний університет імені Богдана Хмельницького входив до 15% найкращих (показник працевлаштування складав 1,25); чотири ПЗВО (Таврійський національний університет імені В.І. Вернадського, Донбаська державна машинобудівна академія, Донбаський державний педагогічний університет і Приазовський державний технічний університет) потрапили до категорії найкращих 15%–30% (показник працевлаштування складав 1,2); три ПЗВО (Херсонський державний університет, Донецький національний технічний університет і Маріупольський державний університет) потрапили до найкращих 30%–45% (показник працевлаштування склав 1,15); п’ять ПЗВО увійшли до найкращих 45%–60% (показник працевлаштування становив 1,1); три ПЗВО потрапили до найкращих 60%–75%, (показник працевлаштування складав 1,05); п’ять ПЗВО потрапили до решти ЗВО з найгіршим показником працевлаштування в 1,0;
  • у 2024 році до моніторингового обстеження 127 ЗВО потрапили 18 ПЗВО відповідного підпорядкування. Тільки Донбаський державний педагогічний університет увійшов до найкращих 15% (показник працевлаштування 1,25); три ПЗВО (Херсонський державний університет, Донецький національний технічний університет та Бердянський державний педагогічний університет) увійшли до найкращих 15%–30% (показник працевлаштування 1,2); два ПЗВО (Донбаська державна машинобудівна академія та Донбаська національна академія будівництва і архітектури) потрапили до найкращих 30%–45% (показник працевлаштування 1,15); один ПЗВО (Мелітопольський державний педагогічний університет імені Богдана Хмельницького) увійшов до групи найкращих 45%–60% (показник працевлаштування 1,1); два ПЗВО увійшли до найкращих 60%–75% (показник працевлаштування 1,05); дев’ять ПЗВО потрапили до решти ЗВО з найгіршим показником працевлаштування в 1,0.

Порівняння результатів моніторингових досліджень (три дослідження за період з 2021 по 2024 рік) дає підстави констатувати, що за цей час суттєво погіршилися рейтингові місця та основні показники працевлаштування випускників більшості ПЗВО. Проведена робота дозволяє класифікувати ПЗВО за цим аспектом за чотирма групами, а саме:

  • І група — переміщені ЗВО, які продемонстрували суттєве/стабільне зростання рейтингового місця у 2024 році в порівнянні з попередніми роками моніторингових досліджень та мали значення цього показника вище за середнє. До цієї групи потрапило п’ять ПЗВО (Донбаський державний педагогічний університет, Донецький національний технічний університет, Херсонський державний університет, Донбаська національна академія будівництва і архітектури та Бердянський державний педагогічний університет);
  • ІІ група — переміщені ЗВО, які за певних коливань показника постійно займали вищі за середнє значення рейтингового місця впродовж всього періоду моніторингових досліджень (2021–2024 роки). До цієї групи увійшла тільки Донбаська державна машинобудівна академія; 
  • ІІІ група — переміщені ЗВО, які продемонстрували суттєве зниження рейтингового місця у 2024 році в порівнянні з попередніми роками моніторингових досліджень. До цієї групи входить сім закладів (Таврійський національний університет імені В.І. Вернадського, Маріупольський державний університет, Донецький національний університет імені Василя Стуса, Горлівський інститут іноземних мов Донбаського державного педагогічного університету, Мелітопольський державний педагогічний університет імені Богдана Хмельницького, Таврійський державний агротехнологічний університет імені Дмитра Моторного та Приазовський державний технічний університет);
  • ІV група — переміщені ЗВО, які за певних коливань показника постійно займали низькі рейтингові місця впродовж усього періоду моніторингових досліджень. До цієї групи входить п’ять закладів (Східноукраїнський національний університет імені Володимира Даля, Луганський національний університет імені Тараса Шевченка, Херсонський національний технічний університет, Херсонський державний аграрно-економічний університет, Херсонська державна морська академія). 

Показово, що наведена вище класифікація, яка базується на формальних рейтингових показниках, далеко не в усьому корелює із загальною реальною картиною стану кожного присутнього в ній ПЗВО, сформованою у процесі цього моніторингового дослідження стану розбудови інституційної спроможності переміщених ЗВО України. 

Проведений аналіз засвідчує, що в умовах недостатньої державної підтримки міжнародна допомога була й залишається одним із ключових інструментів відновлення та розгортання діяльності ПЗВО у громадах-хостах. У той час як значна кількість закладів першої хвилі релокації (після 2014 року) користувалась інфраструктурними грантами для ремонту приміщень та закупівель обладнання, заклади другої хвилі релокації (після 2022 року) більшою мірою ставали бенефіціарами програм розвитку кадрового потенціалу та розбудови інституційної спроможності, доступу до освітніх, інформаційних та нетворкінгових платформ тощо. 

У кількісному вимірі здобутки ПЗВО у сфері інтернаціоналізації можуть здаватися не надто значними: надходження від міжнародної проєктної діяльності (за винятком інфраструктурних грантів) зрідка перевищують 2% від бюджету ЗВО, академічною мобільністю в середньому охоплено близько 3–4% контингенту, абсолютна більшість закладів не має в активі англомовних освітніх програм або програм, що викладаються із залученням на постійній основі іноземних фахівців. Слід зауважити, що подібні показники не рідкість і для закладів, що не зазнавали релокації. Об’єктивна ж оцінка рівня інтернаціоналізації переміщених закладів обов’язково має враховувати темпи й динаміку відновлення інституційної спроможності ПЗВО. За цим критерієм у представленій вибірці можна умовно виділити чотири основні групи. 

До нечисленної першої групи варто включити заклади із розвиненою до релокації інфраструктурою підтримки інтернаціоналізації (функціональний відділ міжнародних зв’язків, добре налагоджене організаційне та інформаційне забезпечення, можливості для підвищення рівня володіння іноземною мовою, система стимулювання розвитку кадрового потенціалу в царині інтернаціоналізації), широкою партнерською мережею та розмаїтим досвідом міжнародної співпраці. Такі заклади достатньо швидко переходять від стратегій виживання до стратегій розвитку, включно з відновленням спроможності до навчання іноземців (що для більшості ПЗВО залишається нездоланним викликом). Характерним представником першої групи є Донецький національний університет ім. В. Стуса. 

Другу групу представляють заклади, які до релокації не демонстрували значної міжнародної активності, проте необхідність залучення додаткових ресурсів для існування у нових умовах стала для них поштовхом до повного перезавантаження стратегій інтернаціоналізації, зокрема із залученням міжнародної експертизи. Важливою відмінністю таких закладів є здатність конвертувати нові можливості у якісне зростання: позитивна динаміка за певними показниками (кількість стажувань або міжнародних проєктів) може сповільнюватися, але загалом зберігається, типологія заходів та джерел фінансування розширюється, з’являються нові формати співпраці — через міжнародні асоціації, університетські альянси тощо. Паралельно з реалізацією ініціатив із міжнародної співпраці ПЗВО цієї групи зазвичай у прискореному темпі розбудовують допоміжну інфраструктуру з інтернаціоналізації: посилюють профільні відділи, розвивають інформаційні ресурси, створюють можливості для підвищення рівня володіння іноземною мовою та запроваджують додаткові інструменти контролю якості. В окремих випадках такі ПЗВО навіть демонструють амбіції з участі у міжнародних рейтингах, що свідчить про зміну підходів до KPI з міжнародної діяльності та глибше розуміння наскрізної природи інтернаціоналізації як такої.  

Натомість у закладах третьої групи, які отримували зовнішні можливості, але не переглядали принципи стратегування та не здійснювали внутрішніх організаційних змін, досягнуті успіхи носять короткочасний характер і швидко нівелюються після завершення окремих проєктів чи програм підтримки. Характерно, що такі заклади майже не виходять за межі “традиційних” (більш ресурсовитратних і менш пристосованих до реалій воєнного часу) форматів інтернаціоналізації, зокрема не розвивають “інтернаціоналізацію вдома”, віртуальну мобільність або COIL, не користуються новими онлайн-інструментами для подолання мовного бар’єра тощо. Їхні стратегії інтернаціоналізації зазвичай не є проблемо-орієнтованими, не містять чітко визначених пріоритетів та цілей, не мають реалістичних вимірних KPI та ефективних механізмів моніторингу.

Лише незначна група переважно приватних ПЗВО (четверта група за нашою класифікацією) не продемонструвала достатньої активності із залучення міжнародної допомоги для відновлення діяльності після релокації. Залежно від ситуації, така поведінкова стратегія пояснюється або браком відповідного досвіду до релокації, або кадровими втратами, або свідомим вибором та особливостями діяльності закладу.

Водночас релокація та пов’язані з нею виклики не стільки створили нові, скільки загострили застарілі, системні проблеми у сфері інтернаціоналізації, характерні для української вищої освіти загалом. До таких належить:

  • поверхневе розуміння наскрізної природи інтернаціоналізації, розмаїття її форматів і сутності як інструмента забезпечення якості освітньої, наукової, прогромадської діяльності ЗВО; зведення інтернаціоналізації до низки формальних кількісних показників (чисельність укладених угод, відряджень, активностей) і маніпулювання ними задля імітації позитивної динаміки розвитку (включення до категорії академічної мобільності будь-яких закордонних відряджень, астрономічна кількість “міжнародних конференцій” без жодної конвертації у міжнародне визнання, зарахування участі у сумнівних програмах підвищення кваліфікації тощо);
  • брак проблемо-орієнтованого стратегування та управління інтернаціоналізацією на основі даних (DIDM, data-informed decision making), що знижує якість та усталеність впливу реалізованих міжнародних проєктів та ініціатив, заважає перетворенню спорадичних активностей і контактів у сталі стратегічні партнерства і загалом обумовлює реактивну (радше ніж проактивну) позицію ЗВО у розбудові міжнародної діяльності;
  • відсутність програм розвитку кадрового потенціалу у сфері інтернаціоналізації (включно з мовною підготовкою), механізмів стимулювання горизонтального трансферу досвіду як всередині самих закладів, так і на національному рівні. За таких обставин закладам, де інтернаціоналізація тривалий час перебувала на периферії управлінської уваги, надзвичайно важко скористатися наданими можливостями навіть в умовах безпрецедентної підтримки з боку зарубіжних партнерів. 

Критичне зниження інституційної спроможності до інтернаціоналізації через втрату ініціативного кадрового ядра загрожує і закладам із сильним міжнародним реноме (характерний кейс — Таврійський національний університет ім. В. Вернадського). Водночас вибірка містить щонайменше два випадки, коли внаслідок злиття або приєднання закладів інтернаціоналізація закладу-“реципієнта” суттєво пожвавлювалася завдяки людському ресурсу закладу-“донора” (приєднання Донецького державного університету управління до Маріупольського державного університету, входження Горлівського інституту іноземних мов на правах відокремленого структурного підрозділу до складу Донбаського державного педагогічного університету).