Рекомендацїї
Рекомендації, адресовані окремим переміщеним ЗВО, розміщені на сторінці кожного конкретного закладу (перейти можна з мапи на Головній або з таблиці на сторінці Заклади. Вони торкаються більшості аспектів, за якими здійснювався моніторинг. Для закладів, які згорнули свою діяльність чи припинили існування шляхом входження до складу інших ЗВО або в інший спосіб, рекомендації не формулювалися.
- Переміщені ЗВО апріорі знаходяться в нерівних умовах із ЗВО, які продовжують працювати на своїх традиційних місцях перебування, адже втратили як частину здобувачів, науково-педагогічного та технічного персоналу, так і матеріальну базу, усталену систему зав’язків зі стейкхолдерами тощо. Вони не можуть на рівних конкурувати із непереміщеними закладами. Така ситуація зумовлює необхідність з боку МОН розвинути раціональну систему преференцій для цього сектору вищої освіти, без чого ПЗВО приречені на боротьбу за виживання із вірогідною перспективою повільного вмирання. Така система преференцій має стосуватись умов вступних кампаній, режиму і форматів навчання, оцінювання наукової діяльності, акредитації, фінансування.
- Болючою проблемою для більшості ПЗВО залишається володіння майновими комплексами, в яких вони здійснюють діяльність. У переважній більшості випадків, незважаючи на тривалість перебування, ці відносини мають характер оренди, що суттєво обмежує можливості ПЗВО вкладати кошти в капітальні ремонти задля удосконалення цієї інфраструктури. Важливо, аби МОН знайшло можливості значно швидше передавати відповідні будівлі та майнові комплекси у господарське розпорядження ПЗВО. Таке рішення дасть шанси суттєво прискорити розвиток навчально-наукової інфраструктури, залучати для цього кошти вітчизняних та іноземних інвесторів і грантодавців, відкриє для ПЗВО перспективу глибшого укорінення на нових локаціях та відходу від відчуття тимчасовості.
- Наявність серед ПЗВО закладів, що знаходяться в різних відомчих підпорядкуваннях, ускладнює координацію вирішення спільних проблем, зумовлених саме статусом переміщених. Для ефективнішого розв’язання цих проблем важливими вбачаються активніша координація, методичний та інформаційний супровід всієї мережі ПЗВО саме з боку МОН, яке є засновником більшості переміщених закладів і розробником основних нормативних документів, що регулюють їх діяльність.
- Специфіка діяльності ПЗВО передбачає їх координацію і постійний взаємозв’язок. Саме в такій мережевій формі може бути повною мірою розкритий і використаний у спільних інтересах потенціал кожного закладу. Після початку першої хвилі переміщення таку роль взяла на себе Рада ректорів переміщених ЗВО. Однак після кількох років роботи її діяльність фактично припинилась і була зведена до спорадичних формальних заходів. Тож з огляду на нові виклики та суттєве розширення мережі ПЗВО, спричинені російським повномасштабним вторгненням, важливо, або МОН сприяло перезавантаженню та налагодженню регулярної плідної діяльності Ради ректорів переміщених ЗВО. Для цього варто оновити нормативно-правову базу щодо неї та належним чином враховувати пропозиції Ради в подальшій політичній та операційній діяльності МОН. Така рекомендація є спільним побажанням, висловленим представниками керівного складу більшості ПЗВО.
- Зрозуміле прагнення МОН озброїти управлінців українських ЗВО основами стратегування, що у 2025 р. реалізується Британською Радою в рамках спільного проєкту МОН та Світового банку “Удосконалення вищої освіти в Україні заради результатів”, важко повноцінно втілити в ситуації, коли далеко не кожен заклад надіслав на цей проєкт свою команду управлінців топ-рівня, значна частина персоналу демотивована і розчарована, а чимала його частина може змінити характер своєї професійної діяльності, що здатне суттєво зменшити ефект від проєкту вже за рік-два. Для більшої сталості результатів проєкту важливо знайти можливість з боку його організаторів і в подальшому надавати методичну підтримку та матеріали, які допоможуть окремому закладу визначати свої візію, місію та стратегію. Має сенс підготувати цифрові посібники, що містять, з одного боку, канонічні правила стратегування, які дозволяють простежити логіку і пріоритети реалізації цілей з різним ступенем деталізації, а з іншого — матимуть характер “конструктора” інструментів і рішень, що допоможуть кожному ЗВО створювати насправді оригінальні стратегічні продукти. Саме тоді розробники матимуть можливість розкрити унікальність закладу, продемонструвати цілісність і структурність концепції, не мати обмежень щодо обсягу, видів й формату складових елементів. Це підвищить якість стратегічних документів, узгодженість дій ЗВО із державною політикою, допоможе створити реалістичні стратегії, що працюють як управлінський інструмент.
- Переміщені ЗВО перебувають у вельми вразливому та залежному від зовнішнього оточення становищі. Це зумовлює суттєво більшу необхідність побудови ефективної комунікаційної політики і налагодження обопільно корисних зав’язків зі всіма стейкхолдерами. Така ситуація диктує потребу у створенні за сприяння МОН, інших профільних міністерств та центральних органів виконавчої влади окремої програми з підтримки та розвитку комунікаційних спроможностей переміщених закладів вищої освіти. Розробка такої програми потребуватиме залучення експертних і методичних ресурсів, насамперед в питаннях формування (планування та регламентації) ефективних комунікаційних політик, підтримки та навчання профільних фахівців чи комунікаційних команд як базовим, так і інноваційним практикам, системного пошуку позабюджетного та грантового фінансування. Важливо, що деякі з аналізованих ПЗВО мають цікаві практики, які можуть бути відносно легко масштабовані за рахунок розумної адаптації до конкретних умов.
- Створення ефективної і гнучкої системи публічних комунікацій неможливе без опори на низку базових рекомендацій для українських ЗВО, зокрема переміщених. Найбільш раціональною буде координація з боку МОН розробки різноманітними громадськими і професійними організаціями практичних порадників щодо практик з розбудови комунікацій, брендингу, створення партнерств зі стейкхолдерами, продуктивної активності у вебпросторі, впровадження цифрових інструментів для розбудови внутрішніх комунікацій, базових та інноваційних технологій профорієнтаційної діяльності та рекрутингу вступників, інтегруючи нові тренди та можливості.
- Ключовим для розвитку переміщених ЗВО є побудова мереж активних і перспективних партнерств. Ефективнішому виконанню цього завдання має сприяти допомога МОН у вигляді заохочення входження бізнес-структур, місцевих громад, громадських організацій, міжнародних благодійних фондів тощо у взаємовигідні партнерства з українськими ЗВО. Саме така взаємодія дасть можливість максимально швидко і повно реалізувати потенціал структур на принципах spіn-off, бізнес-інкубаторів, центрів колективного користування науковим обладнанням тощо.
- Одним із найбільш ефективних форматів є партнерства з місцевими громадами. З метою посилення інтеграції переміщених закладів вищої освіти у нові громади та налагодження плідної взаємодії з місцевими органами влади й бізнесом має сенс організувати під егідою МОН та регіональних органів влади серію регіональних форумів “Університет – громада – бізнес”. В рамках цих форумів варто проводити виставки освітніх та наукових можливостей переміщених ЗВО, експертні дискусії щодо потенційної ролі університетів у розвитку місцевих громад і бізнесу, створення умов для прямого діалогу й формування партнерств. До участі варто залучити представників місцевої влади, бізнесу, експертного середовища, що дозволить поглибити розуміння взаємних інтересів і створити стійкі партнерські зв’язки для подальшої співпраці.
- Вдосконалення управлінської та професійної підготовки персоналу ПЗВО є завданням, яке однаковою мірою стоїть як перед їх колективами, так і перед МОН. Тому весь спектр форм професійного розвитку, на кшталт Програми професійного розвитку академічних менеджерів, що реалізує Британська Рада у рамках спільного проєкту МОН та Світового банку “Удосконалення вищої освіти в Україні заради результатів”, має бути спрямований на всі ЗВО, зокрема і переміщені, незалежно від їх підпорядкування і форми власності. Тільки в такому випадку вдасться озброїти найбільш активну частину персоналу інноваційними практиками управлінської, освітньої та наукової діяльності та забезпечити спільне бачення у їх використанні.
- Проблема пошуку свого місця в системі вищої освіти, вибору перспективної в майбутньому спеціальності, орієнтація на справжній інтерес, а не на данину моді, є однією з найбільш глибоких, що стоять перед кожним абітурієнтом і його батьками. Світова практика підказує вихід з такої колізії у створенні всеохопного дієвого механізму профорієнтаційної роботи. Можливість впливу МОН вбачається у допомозі створення в ПЗВО реальних стратегій такої діяльності з орієнтацією на дійсні потреби тих ринків праці та територій, для яких ці заклади сьогодні працюють.
- Постійне скорочення чисельності вступників 17–21 року, швидка зміна виробничих і сервісних технологій, необхідність постійного збагачення своїх компетенцій роблять для ПЗВО практично незамінною стратегію більш фокусної орієнтації на такий сегмент послуг вищої освіти як освіта дорослих. З урахуванням тієї обставини, що доросла людина нечасто може собі дозволити присвятити два–три роки опануванню якоїсь повної кваліфікації, найбільш перспективними стають інтенсивні курси, націлені на оволодіння частковими та мікрокваліфікаціями. Саме такі форми є найбільш прийнятними для таких категорій здобувачів як ветерани війни і члени їхніх сімей, ВПО, біженці, що повертаються на Батьківщину, військовослужбовці тощо.
- Відсутність регулярного, всеохопного, відомчо необмеженого національного моніторингу працевлаштування випускників усіх ЗВО України не дозволяє багатьом ПЗВО реально зрозуміти своє місце на національному, регіональному та локальному ринках праці. Моніторинги МОН 2021, 2023 та 2024 років на основі матеріалів Пенсійного фонду лише частково дають уяву про затребуваність певних спеціальностей, оскільки поза увагою залишились як приватні та комунальні ЗВО, так і заклади, підпорядковані іншим Міністерствам і відомствам. МОН варто проявити ініціативу в розробленні методики, яка б дозволила проведення таких моніторингових досліджень попиту та пропозиції на кадри за відповідними спеціальностями та освітніми ступенями, що охоплюють всі типи та види ЗВО.
- Однією з важливих проблем є надмірна уніфікованість підходів Методології та Рейтингу закладів вищої освіти у сфері управління МОН України за оцінкою зайнятості та показником працевлаштування їх випускників, адже частина цих закладів має вельми специфічне працевлаштування випускників, зокрема і міжнародне. Прикладом є фахівці морського транспорту. Це вимагає суттєвого вдосконалення відповідної методології. Крім того, доречно скоротити період обстеження працевлаштування випускників до одного року після закінчення ЗВО, що відповідатиме реальній ситуації на динамічному та мінливому національному ринку праці в умовах воєнного стану.
- Оскільки працевлаштування ветеранів і ВПО залишається гострою соціальною проблемою, МОН варто розробити цільову (за кошти Державного бюджету та/чи роботодавців) програму підготовки пільгових категорій здобувачів (ветерани війни, ВПО тощо). Така програма має бути орієнтована на конкретні професійні кваліфікації, гарантувати здобувачам працевлаштування та, можливо, фіксоване (до трьох років) закріплення на первинних посадах. Надати ПЗВО можливість пріоритетної участі в такій програмі.
- Матеріальні потреби переміщених ЗВО не можуть бути задоволені належною мірою ні обмеженим державним фінансуванням, ні отриманням певної оплати від навчання за контрактами. Це змушує до залучення грантової підтримки не як елемента додаткового фінансування, а як суттєвої частини життєво важливого фінансування основної діяльності. За такої ситуації створення за підтримки МОН спеціальної англомовної електронної платформи, на якій представлені потреби і можливості співпраці всіх ПЗВО, стало б надзвичайно корисним складовим елементом їх міжнародної підтримки. Через цю платформу можна було б, зокрема, ініціювати спеціальні грантові програми, орієнтовані на потреби саме цієї категорії ЗВО.
- Спеціальним інструментом цільової допомоги переміщеним ЗВО може виступити ініційований МОН великий міжнародний проєкт співфінансування модернізації ПЗВО в нових локаціях. Він би дав можливість відновлення критичної матеріально-технічної бази, трансформації цифрової інфраструктури, закупівлі обладнання, необхідного для якісної підготовки фахівців.
- Дуже гострою проблемою для всіх переміщених ЗВО залишається брак у нових локаціях житла для їх персоналу. Абсолютна більшість викладачів ПЗВО має статус внутрішньо переміщених осіб, при цьому вони давно втратили право на одержання відповідних доплат від держави. Орендна плата, яка в багатьох випадках співставна із зарплатою доцента, змушує співробітників шукати додаткові варіанти заробітку за межами переміщених ЗВО, або навіть залишати їх, переходячи в інші сектори економіки. За такого стану справ МОН міг би взяти на себе ініціативу розробки спеціальної програми матеріальної підтримки персоналу переміщених ЗВО. Така програма, орієнтована не на інституцію, а власно на її людський капітал, була б дуже доречною в умовах кадрової кризи, яка загострюється в нашій країні.
- Досвід релокацій як 2014, так і 2022 року, коли в переважній більшості випадків це відбувалось нескоординовано і хаотично, показав необхідність розробки МОН і самими ЗВО, які перебувають в потенційно небезпечних географічних локаціях, алгоритмів і орієнтовних планів організації евакуації. Важливо розробити не лише загальний орієнтовний план дій для переміщення ЗВО (інструкції, алгоритми взаємодії з місцевими органами влади та ЗВО, логістику), а й для кожного закладу всебічно проаналізувати потенційні локації переміщення щодо актуальності для них освітніх програм ПЗВО, можливостей інтеграції в регіональні ринки праці, наявності будівель для навчання і проживання учасників освітнього процесу. Наявність таких документів і обізнаність колективів ЗВО з їхнім змістом дозволить проводити переміщення значно організованіше, швидше і з меншими втратами, сприятиме скорішому відновленню освітнього процесу, зменшить ризики нездорової конкуренції із місцевими ЗВО на новій локації. Крім того (що дуже важливо), це підтримає психоемоційний стан, додасть впевненості менеджменту нових ЗВО, допоможе зберегти цілісність університетської спільноти. Причому особливо важливо врахувати і уроки негативного досвіду релокації попередніх років, систематизуючи та передаючи цей досвід менеджменту ЗВО, які не переміщувались.
- Динаміка існування багатьох ПЗВО не дає підстав для оптимізму. Це змушує аналізувати вдалі і невдалі спроби інтеграції таких закладів до університетів в місцях релокації або об’єднання кількох переміщених ЗВО. Практика реалізації таких проєктів дозволяє зробити наступні висновки:
- Мати на увазі, що більшість переміщених закладів виконують не лише загальноприйняті для ЗВО функції, а є також свого роду символами, “якорями”, “магнітами” для відповідних громад на ТОТ і по всьому світу, які дають надію на повернення і демонструють, що про них не забули.
- Раціональним може бути приєднання ПЗВО до потужного закладу, який займає положення лідера у своєму сегменті на місцевому ринку освітніх послуг. При цьому варто не йти якимось одним уніфікованим шляхом, а в кожному випадку бути готовим до використання нестандартних, але логічно обґрунтованих сценаріїв.
- Залежно від стану ПЗВО він може як зберегти свою внутрішню автономію в ролі одного з інститутів/факультетів об’єднаного закладу, так і втратити її в новій структурі.
- Об’єднання кількох переміщених ЗВО без цільової підтримки у вигляді надання майнового комплексу і відповідних коштів на його облаштування позбавлене сенсу.
- Рішення про інтеграцію мають прийматись зважено і на підставі об’єктивних критеріїв, насамперед рівня наборів здобувачів, як результат реального обговорення із оцінюванням переваг і недоліків для всіх колективів, що беруть участь у процесі. При цьому надзвичайно важливо спробувати спертися на позицію реальних лідерів академічних спільнот ПЗВО, а не їх офіційних керівників, які практично завжди будуть проти.
- Принципово важливо продумувати систему запобіжників сценарію, коли після об’єднання найбільш активна частина персоналу залишає приєднаний заклад, здобутки закладу нівелюються в новому колективі, представники не включаються до складу адміністрації об’єднаного ЗВО і відчувають нерівність при розподілі навантаження тощо.
- Практика взаємовідносин місцевих і переміщених ЗВО у різних локаціях є надзвичайно строкатою. Однак лише за умови доволі високої координації цієї взаємодії, визначення і використання сильних сторін кожного учасника та налагодження справжньої взаємодопомоги вдасться задовольнити потреби і запити місцевих ринків праці та соціальні очікування регіонів. Цього важко досягти без координаційної ролі МОН, яке здатне допомогти побудувати ефективні моделі академічної кооперації всіх ЗВО в рамках регіонів, орієнтованих на досягнення взаємної вигоди. Це може бути зроблено шляхом проведення регіональних стратегічних сесій з розробки дорожньої карти розбудови освітньої екосистеми в регіонах розміщення ПЗВО. Така карта дозволить сформулювати конкретні кроки розвитку та інтеграції ПЗВО в освітню мапу регіону.
- Практика діяльності ПЗВО в багатьох нових локаціях показала, що їх невизначеність у часі й просторі щодо майбутнього призводить до того, що абітурієнти сумніваються у вступі до закладу, який завтра може знову змінити адресу. В цих умовах вкрай важливою буде надання за підтримки МОН публічної гарантії збереження основного підрозділу/філії ПЗВО на поточній локації щонайменше на чотири роки для завершення навчання місцевими здобувачами, якщо ПЗВО буде переміщуватися на малу історичну батьківщину. Це зменшить ризики втрати контингенту, підвищить довіру абітурієнтів і партнерів, додасть визначеності при розробці стратегії розвитку ПЗВО.
- Специфіка життя і діяльності колективу переміщеного університету зумовлює дуже високий рівень довіри до його формального лідера. В більшості випадків ця людина очолювала процес переміщення і завдяки її лідерським якостям було збережено або навіть сформовано певною мірою наново колектив закладу. В такій ситуації поширення на ПЗВО експерименту з наглядовими радами нового статусу буде мати скоріш негативний, ніж позитивний ефект. Обрання до складу наглядової ради представників не регіону походження ПЗВО, а регіону його нинішнього розташування, які, у свою чергу, обиратимуть без участі колективу його керівника, з високою вірогідністю може призвести до того, що доля закладу буде вирішуватись людьми, чиї інтереси і прагнення можуть радикально відрізнятись від панівних настроїв колективу ПЗВО.
- Проведений аналіз свідчить, що менше половини ПЗВО мають стратегію інтернаціоналізації, яку можна вважати повноцінним управлінським інструментом. На цьому тлі виокремюються ПЗВО, стратегії яких спираються на попередній (до релокації) успішний досвід інтернаціоналізації (як-от Донецький національний університет ім. В. Стуса), або ПЗВО, стратегії яких було розроблено за результатами консультацій з іноземними партнерами чи участі у профільних міжнародних тренінгах та проєктах із вдосконалення стратегування (Бердянський державний педагогічний університет, Маріупольський державний університет). Таке положення зумовлює доцільність ініціювання МОН фокусних тренінгів, консультацій (зокрема із зарубіжними експертами) і горизонтального поширення досвіду успішних ПЗВО щодо вдосконалення стратегування у сфері інтернаціоналізації.
- Більшість ПЗВО не здійснює стратегічного управління інтернаціоналізацією, зосереджуючись переважно на спорадичних, ситуативних активностях, які майже не конвертуються у сталі стратегічні партнерства. З огляду на це МОН доцільно ініціювати проведення добровільного аудиту інтернаціоналізації, який допоможе у боротьбі з імітаційними практиками, дасть можливість стандартизувати систему обліку показників і результатів інтернаціоналізації і дозволить ПЗВО зосередитися не стільки на кількісному вимірі, скільки на якісному впливі інтернаціоналізації на розвиток закладу.
- Результати моніторингу демонструють не лише нерівномірність залучення ПЗВО до Erasmus+ та інших рамкових програм міжнародної технічної допомоги (МТД), але й, в окремих випадках, брак сталого впливу реалізованих проєктів на рівень інтернаціоналізації закладів-учасників. Як наслідок, навіть порівняно активна участь ПЗВО у проєктах МТД не гарантує ані формування ядра кваліфікованих фахівців із проєктної діяльності, ані розбудови сталих партнерств. Характерно, що наявна система моніторингу з боку МОН обмежується власне життєвим циклом проєкту, тоді як постпроєктні моніторингові активності у середньо- та довгостроковій перспективі дозволили б унаочнити реальні сталі результати проєктної діяльності.
- ПЗВО, які демонструють порівняно вищі результати в інтернаціоналізації, зазвичай зуміли зберегти або оперативно відновити структурні підрозділи, відповідальні за міжнародну співпрацю, а також сформувати команди фахівців з належними компетентностями у сфері міжнародних проєктів, академічної мобільності та роботи з іноземними студентами. Для більшості ПЗВО кадровий дефіцит, плинність кваліфікованих працівників та відсутність цільових програм підвищення кваліфікації залишаються серйозними бар’єрами. Системна підтримка з боку МОН та міжнародних партнерів у підготовці, стажуванні й мотивації персоналу є критично важливою для створення дієвої інфраструктури інтернаціоналізації. При цьому важливою запорукою зростання ефективності інтернаціоналізації ПЗВО може стати програма внутрішніх виробничих стажувань (job shadowing) персоналу відділів міжнародної діяльності або аналогічних підрозділів у профільних структурах провідних українських ЗВО — флагманів інтернаціоналізації. Доцільною могла б бути також розробка рекомендацій щодо вдосконалення процедур рейтингування НПП в частині досягнень з інтернаціоналізації.
- Однією з детермінант якості вищої освіти є зв’язок змісту освітньої діяльності з наявними в суспільстві потребами виробництва і сервісу. Цього не можна досягти без багатоаспектної співпраці ЗВО з широким колом роботодавців (як нинішніх, так і майбутніх). Тому було б надзвичайно корисним, аби Національне агентство розширило у своїх рекомендаціях урахування спектра форм такої співпраці, мінімізувало оцінку формальних її проявів, натомість стимулюючи ті активності, які реально поглиблюють співпрацю з роботодавцями під час освітнього процесу і практичний компонент підготовки здобувачів (практичне навчання/підготовку на виробництві/робочих місцях, стажування та суміщення студентами роботи з навчанням тощо). Особливо актуальним такий акцент є для переміщених ЗВО, які здебільшого втратили старі налагоджені зв’язки з роботодавцями і потребують їх побудови наново.
- Практика інституційної акредитації трьох українських ЗВО у 2024–2025 рр. Естонським агентством НАКА показала перспективність розробки проєктів зовнішнього національного або європейського фінансування акредитацій українських університетів. Національному агентству було б доречно застосувати цей досвід для організації міжнародної акредитації представників мережі ПЗВО України, запропонувавши спеціальний проєкт, який включав би проведення конкурсу претендентів із подальшим безкоштовним для ПЗВО-переможців проходженням міжнародної акредитації їх освітніх програм. Це можна зробити як через надання закордонними грантодавцями закладам грантів для оплати таких акредитацій, так і через оплату іноземним агенціям за проведення певної кількості акредитацій. Це також стане інструментом підвищення міжнародної впізнаваності та престижу, що є особливо цінним для переміщених ЗВО.
- Утвердження культури якості як однієї із засад професійної самоорганізації академічної спільноти та ядра системи управління навчальним закладом передбачає використання не лише створених “згори” формальних акредитаційних процедур, але й інших різноманітних інструментів зовнішнього оцінювання, таких як евалюація, аудит, моніторинг, бенчмаркінг тощо. Саме заохочення Національним агентством переміщених ЗВО до ініціативного використання цього інструментарію має доповнити його зусилля з посилення публічних засад на етапі вступу до Європейської асоціації із забезпечення якості вищої освіти (ENQA).
- Враховуючи місію Національного агентства забезпечувати сталість розвитку культури якості освіти та її послідовний захист через ефективне партнерство стейкхолдерів, агентство могло б стати ініціатором соціального проєкту з організації евалюації якості освіти в ПЗВО. Такий проєкт передбачав би проведення незалежної експертної оцінки якості освітніх програм переміщених закладів. Участь у проєкті для ПЗВО — добровільна та безоплатна. Саме відсутність формальних вимог як при процедурі акредитації, увага до змісту освітньої діяльності, доброзичливе оцінювання різних сторін зусиль з гарантування якості силами викладачів-експертів, кращих фахівців із забезпечення якості з різних університетів і студентів дасть шанс значно краще підготувати ПЗВО до повноцінних акредитацій відповідно до ESG 2015. Результатом, окрім того, стане посилення довіри до системи незалежного оцінювання, поширення його кращих практик, створення додаткового простору для обміну досвідом і формування стійких мереж задля гарантування якості освіти в складних умовах.
- З незалежних від них об’єктивних причин переміщені ЗВО знаходяться в нерівних умовах із закладами, які не переміщувались. Саме через це ПЗВО в переважній більшості користуються можливістю отримання умовної акредитації за спрощеною процедурою, запровадженою у 2022 р. При цьому тривала відмова від зовнішнього оцінювання забезпечення якості має очевидні негативні наслідки. Тому цілком виправданим було б запровадження Національним агентством дещо інших стандартів оцінювання для різних типів закладів, зокрема і для ПЗВО. Однак при цьому є принципово важливим застосування єдиної методології виставлення оцінок. Добрим прикладом було б запровадження диференційованих критеріїв оцінювання рівня інтернаціоналізації з фокусом на темпи відновлення, інноваційні підходи у забезпеченні інтернаціоналізації освіти, оцінку впливу міжнародної діяльності на інституційну стійкість закладу.
- Через брак системної аналітики щодо актуального стану релокованих ЗВО експертам акредитаційних комісій часто бракує розуміння специфіки їхніх ресурсних, кадрових і партнерських обмежень. Доцільно запровадити обов’язкові інструктажі та тематичні тренінги для експертів, які оцінюють ПЗВО, з акцентом на адаптовані критерії, включно з прикладами реалістичних форм освітньої, наукової діяльності, інтернаціоналізації та інших аспектів в умовах війни та релокації, а також ризики формалізації чи імітаційних практик. Це підвищить об’єктивність оцінювання та сприятиме виробленню спільних підходів до інтерпретації результатів діяльності таких закладів.
- Справжнє гарантування якості не може бути предметом зусиль виключно Національного агентства, частини ЗВО та окремих дослідницьких фондів. Дійсний прогрес на цьому шляху може бути досягнутий лише об’єднаними зусиллями цих структур і широкого спектра громадських, професійних, благодійних організацій і фондів, кожен з яких знайде своє місце і роль в цій діяльності, для подолання тенденції надмірної бюрократизації та формалізації цього процесу. Побудова реального дієвого мережевого партнерства для досягнення зазначеної мети має стати невідкладним завданням Національного агентства. Важливо стимулювати горизонтальний трансфер досвіду та кращих практик між ПЗВО через розгляд конкретних кейсів.
- Проблема боротьби за академічну чесність, подолання всього спектра відповідних негативних явищ в житті вищої школи є надзвичайно актуальною для всієї мережі українських ЗВО, включно із переміщеними закладами. Зусилля Національного агентства з утвердження нових моральних стандартів знаходяться в центрі суспільної уваги і постійно піддаються різноманітним впливам через суперечливі судові рішення, кампанії у соціальних медіа тощо. Нового імпульсу боротьбі за академічну доброчесність надасть налагодження тісної співпраці Національного агентства з нещодавно створеним Українським офісом дослідницької доброчесності (UkrRIO), який може збагатити українські реалії кращими взірцями світових і європейських практик протидії девіантній поведінці у сфері вищої освіти.
- Досягнення належного рівня якості освітніх програм неможливе без дієвої локальної системи її забезпечення. Переміщені ЗВО у процесі своєї релокації отримали чисельні удари по складових своїх систем внутрішнього забезпечення якості. Навіть у випадках, коли вони добре функціонували до початку повномасштабного вторгнення, їх сьогоднішній стан не є до кінця зрозумілим, адже більшість ПЗВО не проходили повну процедуру акредитації після лютого 2022 р. За таких умов було б дуже доцільним, аби Національне Агентство організувало тематичний тренінг/тренінги саме для переміщених закладів щодо розбудови внутрішніх систем забезпечення якості, з аналізом специфічних проблем, зумовлених релокацією, та шляхів їх вирішення, розбором кейсів акредитації тих ОП ПЗВО, які вийшли на повну акредитацію. Одним із ключових складових тренінгу/ тренінгів може стати аналіз тих аспектів стандартів ESG, які є критично важливими для чесного і реалістичного забезпечення якості у складних та змінних умовах (зокрема, академічна доброчесність, прозорість політик, залучення стейкхолдерів, адаптація моніторингових процедур).
- Проведення Національним агентством акредитацій освітніх програм може стати одним зі стимулів до розробки реалістичних стратегій, які не будуть формальними документами, а враховуватимуть нагальні виклики створенню умов для якісного освітнього процесу та відтворюватимуть актуальні цілі ЗВО. Для цього Національному агентству доцільно орієнтувати експертів на аналіз реального впливу стратегії на цілі та організацію освітніх програм. За результатами акредитації важливо публічно відзначати кращі практики узгодженості освітніх програм зі стратегією ЗВО, а також надавати практичні поради щодо того, як власне стратегія може впливати на реалізацію освітніх програм — не через зміну змісту освітніх компонентів, а через організацію процесу, додаткові можливості та розвиток компетентностей (наприклад, цифровізація навчання, інтернаціоналізація, партнерство з ринком праці).
- Задля стимулювання ПЗВО до повернення до повноцінної процедури акредитації, хоча це і може створити певні складнощі в обґрунтуванні та реалізації, раціональним може бути запровадження Національним агентством для всіх ПЗВО тимчасового суттєвого (до 50%) зменшення розмірів оплати відповідної акредитації на період до завершення війни і, можливо, рік–два після її завершення.
- Обставини повномасштабної війни не дають повною мірою використати всі можливості міжнародної співпраці, включно з фізичною міжнародною мобільністю. Національному агентству доцільно розробити рекомендації щодо моніторингу та оцінки якості “інтернаціоналізації вдома” (при всій двозначності цього терміну саме для ПЗВО, які втратили свої домівки) як форми урізноманітнення навчального досвіду та підвищення якості освіти. Базовий пакет інструментів контролю якості допоможе у боротьбі з імітаційними практиками та дозволить висвітлити реальний вплив інтернаціоналізації на освітній процес та кадровий розвиток.